# Serie Retos (5 de 5) | El sector hortofrutícola bajo invernadero ante el reto de definir su estrategia de futuro > Cómo construir un modelo competitivo que combine productividad, gestión de costes, diferenciación y capacidad de adaptación --- Consulta la previsión del tiempo en tu localización exactaSuscríbete a nuestra Newsletter semanal [Home](https://www.plataformatierra.es/)/[Innovación](https://www.plataformatierra.es/innovacion)/Transferencia 25 June 2026 7 min # Serie Retos (5 de 5) | El sector hortofrutícola bajo invernadero ante el reto de definir su estrategia de futuro Cómo construir un modelo competitivo que combine productividad, gestión de costes, diferenciación y capacidad de adaptación Economía Agroalimentaria Cadena de Valor ![Trabajadores seleccionan tomates frescos en una instalación industrial.](https://static.plataformatierra.es/strapi-uploads/assets/web_procesado_tomate_junio26_3309a5e6f4.jpg) Guardar Compartir --- Este es el **último artículo de la serie de cinco** que nace de la jornada celebrada el 14 de mayo en la [Estación Experimental Cajamar 'Las Palmerillas'](https://www.plataformatierra.es/formacion/online-i-horticultura-en-invernadero-tecnologia-eficiencia-y-futuro). De aquella jornada surgió un análisis estructurado en torno a los grandes retos del invernadero almeriense: la gestión del agua, la sanidad vegetal, la tecnificación y, en este caso final, la estrategia integral del sector. La mesa que ceerró la jornada estuvo integrada por **José Manuel Fernández** (gerente de Vicasol), **Juan Jesús Lara** (director general de CASI), **Pedro Ruiz** (presidente de Cooperativa La Palma) y el consultor **David del Pino**, quien abordó una pregunta que vertebra todo lo anterior: ¿en qué dirección debe moverse el sector para sostener su competitividad en un entorno que cambia más rápido que nunca? El diagnóstico lo aportó **Juan Carlos Pérez Mesa**, catedrático de la Universidad de Almería especializado en estrategia empresarial del sector. El sector hortofrutícola bajo invernadero no dependerá solo de producir más ni de incorporar tecnología, sino de **una estrategia compartida que combine productividad, gestión de costes, diferenciación, cooperación empresarial y capacidad de adaptación** ante un entorno más incierto. El invernadero mediterráneo ha construido durante décadas uno de los modelos productivos más eficientes y competitivos del mundo. Pero ese modelo opera hoy en un entorno que ya no se explica solo por la relación con clientes, proveedores y competencia directa. La geopolítica, los costes de los insumos, el cambio climático, las cadenas de suministro globales y el _tsunami_ normativo europeo condicionan cada vez más las decisiones que se toman dentro de una explotación de invernadero en el sureste español. El sector necesita una planificación estratégica real, **no objetivos genéricos**. Y esa planificación debe partir de un **diagnóstico honesto** sobre los factores que condicionan la competitividad, muchos de ellos externos al propio invernadero. ![Web futuro invernadero mayo26 palmerillas](https://static.plataformatierra.es/strapi-uploads/assets/web_futuro_invernadero_mayo26_palmerillas_7a9e408589.jpg) La mesa que cerró la jornada, moderada por **Ramón Gil**, director de la Estación Experimental Cajamar, e integrada por **José Manuel Fernández** (gerente de Vicasol), **Juan Jesús Lara** (director general de CASI), **Pedro Ruiz** (presidente de Cooperativa La Palma) y el consultor **David del Pino**. ## **La geopolítica también llega al invernadero** La guerra en Ucrania, las tensiones en el estrecho de Ormuz y su efecto sobre [los precios de fertilizantes y combustibles](https://www.plataformatierra.es/mercados/medidas-reducir-coste-fertilizantes), la irrupción de la inteligencia artificial en los procesos productivos y de gestión, los cambios en las cadenas de suministro globales y el endurecimiento del marco normativo europeo forman parte de ese entorno que el invernadero almeriense ya no puede gestionar mirando solo hacia adentro. La evolución de los costes en los últimos años ilustra bien esa interdependencia. Tras la ruptura de las cadenas de suministro post-Covid, el sector vivió un incremento brusco de costes que se trasladó parcialmente a los precios al consumidor. Esa traslación permitió campañas con buenos márgenes, pero la estabilización posterior de los precios mientras los costes seguían subiendo generó pérdidas en alguna campaña reciente. Se estima que la inflación de costes en el sector se sitúa actualmente entre el **2,7 % y el 3,7 % interanual**, una presión que no desaparece y que obliga a buscar palancas de eficiencia y productividad que vayan más allá de la gestión del día a día. ## **El reto de la productividad** La productividad del invernadero almeriense lleva años estancada, mientras otros modelos productivos europeos con menos superficie alcanzan rendimientos muy superiores por metro cuadrado. Y Almería y el sureste se acercan al límite de crecimiento en superficie disponible. Eso significa que el futuro del modelo no puede construirse sobre más hectáreas, sino sobre más rendimiento por superficie. El sector no está creciendo en volumen ni en superficie, lo que deja a la productividad y a la diferenciación como las dos grandes palancas disponibles para mejorar la rentabilidad. La deslocalización parcial de producciones y el acercamiento a los mercados de destino, generando infraestructuras y presencia cerca del cliente, son estrategias que algunas organizaciones ya están considerando para crecer más allá de los límites del modelo actual. No como una amenaza al modelo almeriense, sino como una respuesta a un entorno en el que conocer de primera mano lo que pasa en destino es cada vez más necesario. ![](https://static.plataformatierra.es/strapi-uploads/assets/web_aereo_invernaderos_Almeria_fc635006e5.jpg) Serie Retos ( 1 de 5) | Cuatro conversaciones sobre el futuro de la agricultura en invernadero [Leer el artículo](https://www.plataformatierra.es/innovacion/cuatro-conversaciones-futuro-agricultura-en-invernadero) ## **La fricción con la cadena de valor y la sociedad como reto estratégico** El sector hortofrutícola almeriense opera hoy una zona de fricción, condicionada por una narrativa social que lo sitúa permanentemente a la defensiva. Residuos, sostenibilidad, condiciones laborales, competencia con producciones locales de otros países europeos, el sector se encuentra en una posición en la que, con frecuencia, tiene que demostrar su inocencia antes de poder hablar de sus virtudes. A eso se suma la **elevada tensión en normativa europea**, que ha introducido en poco tiempo una acumulación de exigencias que no siempre se aplican con la misma intensidad a los competidores de fuera de la Unión Europea. El sector necesita ser más proactivo en construir su propia narrativa, anticiparse a los debates en lugar de reaccionar a ellos y ocupar el espacio de conversación antes de que lo ocupen otros con mensajes menos favorables. ## **Diferenciación, marcas y valor añadido** La estrategia sobre la **especialización varietal**, la diferenciación comercial y la innovación aplicada, ganarán importancia para ser más competitivos. El futuro del sector pasa por alinear cuatro eslabones que no siempre han trabajado en la misma dirección, investigación varietal, agricultor, manipulación y mercado. Y por construir marcas que den valor al producto en el lineal, no solo certificaciones que son ya un estándar de entrada. La diferenciación real, en su visión, empieza por tener un producto con características que el consumidor pueda percibir y por el que esté dispuesto a pagar más. ¡No te pierdas nada! Artículos, cursos, informes, libros... Suscríbete a nuestro newsletter Suscribirse ## **La cooperación como condición de futuro** Las empresas y cooperativas hortofrutícolas almerienses **siguen siendo pequeñas en comparación con sus equivalentes europeos**, incluso en el mundo cooperativo. Y en un sector de productos perecederos con alta volatilidad de precios, la escala importa: para negociar mejores condiciones con los clientes, para distribuir el riesgo, para invertir en tecnología y para construir marcas con presencia real en los mercados de destino. Existe colaboración entre empresas que compiten en producción pero se complementan en comercialización, es una de las vías que el sector tiene disponibles para ganar escala sin perder identidad. ## **El consumidor que ha cambiado** El mercado de alimentación se ha **polarizado**. El consumidor ya no se comporta como clase media que compra el producto estándar de buena calidad, o compra lo más barato disponible o busca algo realmente diferente y está dispuesto a pagar por ello. **El espacio intermedio, donde vivía buena parte de la producción hortofrutícola almeriense, se está vaciando**. Eso no significa que no haya mercado, sino que el acceso a ese mercado exige una decisión estratégica clara. O se compite en precio y volumen, con todas las implicaciones que eso tiene sobre costes y márgenes, o se construye una propuesta diferenciada que el consumidor pueda percibir como algo que vale más. Quedarse en el medio, con un producto que es un poco mejor que el básico pero no tan especial como para justificar un precio premium, es cada vez más difícil de sostener. ## **Una estrategia que el sector ya está construyendo** El sector lleva décadas demostrando que sabe adaptarse, los retos que afronta actualmente, el agua, la sanidad vegetal, la tecnología y la estrategia comercial, no son problemas separados sino **dimensiones de un mismo desafío**. Las respuestas están en marcha. Las infraestructuras hídricas avanzan, el control biológico se adapta, las herramientas digitales empiezan a llegar a las explotaciones y la robotización se acerca con más velocidad de la esperada. Las cooperativas innovan en variedades, construyen marcas y exploran nuevas formas de cooperación. Y hay un número creciente de agricultores, técnicos e investigadores que trabajan juntos para que el conocimiento acumulado no se quede en los centros de investigación sino que llegue al campo donde hace falta. El futuro del invernadero mediterráneo no depende de una sola decisión ni de un solo actor. Depende de que todos los que forman parte del sistema, agricultores, técnicos, investigadores, cooperativas, empresas y administraciones, compartan una dirección y tengan la capacidad de recorrerla juntos. [License![Licencia Creative Commons Atribución 4.0 Internacional. Se permite la reproducción total o parcial del contenido siempre que se cite la fuente original.](https://i.creativecommons.org/l/by/4.0/88x31.png)](https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/) Esta obra está bajo una [Licencia Creative Commons Atribución 4.0 Internacional. Se permite la reproducción total o parcial del contenido siempre que se cite la fuente original.](https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/) --- Guardar Compartir --- --- Source: https://www.plataformatierra.es/innovacion/serie-retos-5-sector-hortofruticola-invernadero-reto-definir-estrategia